第一章 酸王信息化总体规划

1.1. 酸王存在的主要管理问题

通过调研，我们认为酸王在管理中还存在以下主要困难和障碍：

         （1） 基础管理滞后，管理发展与业务发展速度不匹配

酸王自2003年开始快速腾飞，雄厚的技术力量及多年经营的沉淀，使酸王在短短几年内得以快速扩张，业务发展速度很快。但与业务高速发展不相匹配的却是企业停滞不前的管理水平，到目前为止，酸王仍未建立起与企业规模相匹配的人力资源体系、计划体系、内部运作体系等等，薄弱的管理水平难以支撑企业未来长期的战略发展。

（2） 流程不完善，不顺畅，运作效率低

流程支持模式，模式支持战略。目前的酸王并未建立起一套完善的流程与制度规范，岗位职责也不清晰，执行力弱。导致管理漏洞较多，人为随意性较大，相互扯皮现象时有发生。管理成本居高不下，运作效率低，阻碍着企业获利能力地进一步增强。

（3） 信息不及时，不准确，无法快速支持决策

目前酸王信息传递方式多为手工方式，利用电话、邮件、书面文件等方式进行信息收集和沟通，及性性差，协作困难，层层壁垒阻碍了酸王快速反应速度。同时，相同信息重复统计，导致工作效率低，部门间业务数据准确性不一致。不及时不准确的信息，难以支持企业快速决策。

（4） 基础数据管理不完整，不规范

酸王属于典型的机械行业，设计任务重，设计变更多，设计部门工作繁重，投入管理的时间太少。目前没有专人维护物料、BOM及工艺管理，也没有应用PDM软件管理产品数据与项目过程。现状是财务部维护物料代码；工艺的管理也不及时，甚至是制造部门反过来给数据设计部门，导致技术部难以对生产形成有效的指导；另外，技术BOM也没有及时转换为生产BOM，以有效支持计划、生产及财务管理。产品基础数据是制造企业的通用语言，由于酸王的产品基础数据不完整，不规范，给企业的运作留下层层隐患。

（5） 缺乏科学的计划体系，库存积压高

目前在酸王没有建立科学有效的计划体系，排产效率低，调整频繁。采购都是按最长生产与采购周期配套采购，库存积压大，存货成本高，大量利润转化为库存了。缺少一个高效科学的计划体系，将使采购、生产、销售等价值链的主体环节无法得到优化，资源难以进行有效配置。

（6） 生产过程不透明，现场管理需要提高

生产现场不透明，仍然是典型的黑箱运作，数据得不到有效反馈，无法形成高效的闭环管理。导致车间运作效率低，考核困难。现场管理浪费现象多，5S执行不到位，没有形成有效的工业工程和价值工程分析。粗放式的管理难得跟上企业发展，也无法拉开与竞争对手的差距。

（7） 成本管理粗放，难以支持精细化管理

目前酸王的成本管理仍然比较粗放，只能核算到装配环节，对于自制半成品，无法准确核算出实际成本。同时，企业也没有形成比较完整的成本控制与分析体系。较为粗放地成本管理体系难以支持企业长期发展需要，也无法对企业实行精细化管理，实现内涵式增长提供有力保障。

（8） 员工观念落后，人才储备不够

由于酸王的超速发展，人才储备远远不够。目前员工素质普通不高，观念较为落后，培训不到位，引进人才困难。目前酸王仍未构建完整的人力资源体系，以持续支撑企业高速发展的需要。

1.2. 酸王信息化建设总体规划

酸王信息化建设的总体目标是：顺应企业发展需要，力求提升企业的管理水平，通过企业信息化工程改变手工的管理模式，强化企业的基础管理，优化企业的流程管理，提高企业的业务执行效率，以更好的服务、产品、质量满足市场的需要，为企业提供更有强大的竞争力。

通过建立完善的计算机网络和应用系统，搭建完整的物流、资金流和信息流高度集成、全面流畅的管理平台。将粗放式管理改变为精细化管理，加强过程控制，理顺内部管理流程，简化管理层次，信息传送通畅迅速，管理更加规范高效；通过信息系统的实施，全面整合公司资源，实现三大订单（销售订单、采购订单与生产订单）的平衡，提高企业对市场的响应速度，保障产品质量，加强成本控制；使管理者能及时获得企业各方面状况的信息，进行更有效的监控管理，为决策提供充分的参考依据。

通过与酸王前期合作及我们近期的调研，我们为酸王建立总体规划图如下：

从此总体框架图可以看出，K/3ERP将企业的成本管理控制,时间进度管理和人员激励管理三大关键要素纳入到企业资源规划（ERP）管理模式中。以成本管理为目标，计划与流程控制为主线，通过对成本目标及责任进行考核激励，将推动酸王应用ERP等先进的管理模式和工具，建立企业人、财、物、产、供、销科学完整的管理体系，实现对企业营运全过程的实时监控。

金蝶公司本着“整体布局、重点突出、分步实现、应用集成”的原则，为酸王信息化建设进行初步总体规划，分四期实现企业两到三年内的信息化建设，以支撑企业战略发展需要。

u 第一期：以计划为主线，打通销售、生产、采购这三个主要环节，实现企业营运闭环管理。在酸王现有财务物流一化的基础上，搭建生产数据管理、主生产计划、物料需求计划、能力计划等，同时我们推荐酸王同步上线PDM系统以及金蝶基础HR系统。第一期将历时半年左右，通过实施上线，我们将达到以下目标：

n 企业基础管理提升。使用系统后，基础数据集成在系统中管理，如物料管理、PDM接口等，并且各自对应的部门、人员进行管理，提高基础数据的准确性，完整性，并且也有利于信息安全管理。

n 优化企业业务管理、流程管理。为企业建立了科学的管理体系，推动企业业务流程、管理流程的精细化、规范化和制度化，使各部门职责明确、科学合理。

n 有条不紊的计划管理。通过全局考虑的物料需求计划和能力计划，科学安排生产计划。减少因计划偏差导致的生产、库存、采购等环节的资金固化，并建立及时的生产调整机制，及时响应客户的需求变化，最大限度的减少企业运作成本。

n 精细化的生产控制、车间管理，随时掌握生产的进度，保证及时完工、按时交货，并且合理的控制在制品、原材料耗用，优化生产成本。

n 导入适合企业的HR管理理念，提升企业组织能力，支持企业实现战略目标；构建企业职位体系、职务体系，建立职位与薪酬的关联，体现职位价值；通过绩效管理方案及流程设计，层层分解KPI指标。搭建绩效过程管理平台，建立绩效沟通与改进渠道，推动绩效目标实现。建立绩效与薪酬关联机制，实现薪酬激励。通过招聘、培训的流程设计，使业务经理参与招聘、培训的规划和推动；通过能力素质模型的支撑，帮助企业找到并培养合适的人才。

n 提高了企业的经营管理和决策水平，使管理与决策更趋科学化，决策靠数据，调研论证有依据，减少了决策的简单化、盲目化和失误。

n 提高了企业知名度，树立了一个现代化新型企业的整体形象，通过ERP工程的实施，也使企业的整体管理提升了一个新的管理境界。

u 第二期：在第一期搭建生产管理系统的基础上，构建全面质量体系、成本管理系统及售后服务体系。同时考虑到酸王集团化管理的布局，我们推荐应用OA协同平台。如果条件允许，也可以考虑进行设备管理。第二期将历时半年左右，通过实施上线，我们将达到以下目标：

n 建立全面的质量体系，从采购、生产、销售等各形节形成全过程质量管控。建立产品召回及质量追溯体系，各项质量统计分析有助于企业不断改善质量，形成有效PDCA控制。

n 精确的成本控制体系。销售，采购、库存、生产、财务等业务环节应紧密衔接、数据信息及时充分共享，达到产销平衡，降低库存积压带来的资金积压和库存成本，而有交付保障的计划，避免了无谓的加班和无效的支出，同时降低生产的浪费。同时在成本核算上，将更加细化，所有产成品、半成品都可以按制令单快速计算出成本，提高效率，有利于企业管理资源向成本控制、成本分析等成本管理领域发展。

n 实现对设备设备维修、润滑、保养、点检管理等业务的标准化、规范化管理；保证设备的正常运行，提高设备的利用率，减少设备资源的浪费，从而提高生产效率和经济效益实现设备和固定资产系统、生产系统设备可用生产能力的集成，提高管理效率；

n 搭建售后服务管理体系，将企业的维修管理、备品配件管理、三包服务、服务管理、投诉管理等纳入ERP范畴。提高企业的服务规范度及客户满意度，有助于企业品牌建设。

n 通过OA管理，实现集团无纸化办公，提高沟通与协作效率。

u 第三期：通过第一期、第二期历时一年的ERP实施，酸王的管理水平已经能够得到相当程度地提高。我们将为酸王搭建集团财务与集团HR管理，实施集团合并报表、集团资金管理、集团预算管理及集团HR管理，第三期将历时半年左右，通过实施上线，我们将达到以下目标：

n 实现集团全面预算管理。全面预算管理已是现代企业管理的一项核心内容，而对集团企业来说，由于其业务分工与组织结构的复杂性，其业务流空前复杂，全面预算管理较之单一企业来说则更凸现出其重要性来。集团预算主要体现在集团预算的制定、合并及分解，集团预算的执行跟踪和控制，以及基于集团的预算调整、审批等的管理。通过全面科学的预算管理，来实现企业管理的科学化、目标化。

n 实现集团资金全面管理。集团企业由于其地域的不断扩大，业务流程的复杂，其经营资金的分散与资金使用效率的下降成为困扰集团企业的一个难题。如何在企业的规模不断扩大、业务多元的情况下，减少资金的闲散占用，有效地提高资金的使用效率，是集团企业必须解决的焦点问题之一。

n 集团企业内部的资源共享是提高整个集团运作效益的有效方式和手段，但作为组成集团的各个经济集合体对其运作的投入产出同样需要准确的计量和评估。因此，准确计算内部资源共享的成本和收益，是组成集团企业的各个经济集合体经济效益核算的需要，同时，它也是集团企业准确的业绩评估的必要手段。

n 集团企业规模大，产权结构复杂，同时跨区域、跨行业甚至跨国是集团企业普遍特征，如何实现便捷有效的内部监控，如何迅速及时的对企业面临的各种问题做出正确判断和评估，实现集团“无边界”管理，是集团企业需要解决的又一重要问题。

n 财务合并是集团企业财会人员面临的大课题。而满足各种制度、准则的标准或要求，能够及时准确地提供财务报告，并适应对业务类型、资本结构、组织架构等不同分类标志的数据要求，无疑是集团财务管理的基本工作要求。

n 集团企业的财务分析是在集团企业海量数据的基础上的分析。大量的集团企业数据，需借用各种先进手段，采用各种分析方法，来提供有价值的实时分析报告，为企业决策层及时提供整个企业经营状态的晴雨表，使决策层随时把握企业的航向。

n 集团企业的各项经营决策关系着企业的发展方向，对企业的影响巨大。采用科学的方法，对各种决策做出决策预期，为决策层提供决策依据，既是集团财务管理各种方法和内容的最集中的体现，也是集团财务管理价值的集中体现。

第二章 酸王管理信息系统业务方案

2.1. 设计环节K/3解决方案

内容提示：

l 完整的产品描述——图、表、码、技术文件四位一体管理思想

l 集中管理，分散维护

l 规范生产数据管理

l 满足个性化需求的产品配置

l 设计阶段综合考虑原料/部件的成本、质量、运输距离因素

l 通过零部件的标准化、模块化设计，在减少内部多样化的同时增加外部多样化

l 一、利用K/3ERP构筑企业基础信息平台

企业信息化项目未能达到预期目标，问题多数是出在“数据质量”上：物料的重码、库存帐实不符、车间数据采集不及时…。没有了数据质量的保证，企业用ERP只是加速得到了错误的结果，企业上ERP的回报很低。对多数企业来说，信息化的第一个目标是：“构筑一个信息平台，并用强力制度来保证数据的质量”，这是最现实的基本目标。

利用K/3 ERP，可以为企业建立一个基础信息平台，对产品数据、BOM、工艺路线、工作中心、工厂日历等资料集中管理。

二、规范产品数据管理

l 1、统一建立物料编码

l

把各种标准件、采购件和自制件进行分类编码，对于相同功能、不同厂家、不同图号的采购件和自制件编成一类，并标注出和基本型号的差异。在设计过程中尽量采用已有的零部件，减少非标件的使用。降低研发工作的工作量，提高了原有设计资源的可重用性，也为后续的采购和生产流程提供了极大的方便。参考下图：

l 2、物料条码管理

机械制造企业物料繁多，购销系统复杂，上ERP系统需要大量的数据输入：包括入厂物流、出厂物流、库房盘点、车间盘点、车间产品完工数量统计和入库处理等；利用条码扫描实现数据的自动采集，增强数据采集的及时性和准确性。

l 3、与客户及供应商协同物料语言

k/3通过编制与客户及供应商的对应料号及名称，实现三者间的无缝沟通。通过这种语言的统一，提高沟通与协作效率。

l 4、物料主档图片管理

物料主档图片管理支持JPG、GIF、JPG等格式，利用物料主档的图片管理功能可以将零部件的CAD三纬设计图、实物照片等资料统一的管理起来。

l 5、物料主档的文档管理

通过物料主档的文件管理功能，可以实现对质量文件、作业文件、生产控制文件等各种文件统一管理起来，方便各个部门的使用。

l 三、统一建立产品结构

K/3 ERP可建立如下类型BOM，用于不同的业务环节：

l 制造BOM：用于计划、领料、生产；

l 客户BOM：客户化定制BOM；

l 虚项BOM：用于简化BOM结构，或用于不在本企业车间内装配的物料

l 规划BOM：用于产品品类的销售和生产预测；

l 特征BOM：如颜色可以作为一种特征BOM进行管理，按客户需要进行配置；

l 成本BOM：既标准成本BOM，查询各种自制产品以及自制半成本的标准成本；

BOM版本管理、有效期管理、设计变更管理

K/3对BOM进行版本管理，以及设定BOM的生效/失效日期。

四、统一建立工艺路线

五、“图、表、码、技术文件”四位一体管理思想

六、基础信息集中管理，分散维护，同时利用业务权限实现数据的隔离与共享

企业的各个业务部门都工作在这个基础数据平台上,这些数据保存在一个共同服务器中，但各个业务部门可根据各自的业务权限分别维护各自的信息。

u 例: QC组字段授权

物料主档包含多种信息，对质量环节来说，除了质检信息可以修改，其他信息只能查询而不能修改。物料的设计信息是技术部门来修改的，而物料的财务相关信息是财务部维护，物料的物流相关信息是库房和采购、销售维护的，这就是“集中管理，分散维护”的概念，既：物料信息统一存放在一个Server上，这是集中管理；而各个部门分别维护自己的相关物料字段信息，这就是分散维护。